所謂整合管理就是摒棄管理的條塊化，整合監(jiān)控也是如此。監(jiān)控應(yīng)著眼全局，聯(lián)系其他所有管理活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)公司運(yùn)營的最優(yōu)化。

  作為一個(gè)大型的有機(jī)體，股東對(duì)公司的質(zhì)量、健康、安全、環(huán)境、道德、可持續(xù)發(fā)展的潛力、財(cái)務(wù)表現(xiàn)有著程度各異的興趣。該有機(jī)體的維系在于滿足這些股東的需求與期望。與作為個(gè)體的人一樣，組織也必須將事前和事后監(jiān)控納入“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-行動(dòng)”周期（PDCA）。事前和事后監(jiān)控環(huán)節(jié)必須嵌入組織的正式管理系統(tǒng)內(nèi)。

  事后監(jiān)控注重觀察和分析歷史，事前監(jiān)控則以對(duì)未來進(jìn)行的分析，以及對(duì)掌握未來所需的條件進(jìn)行的分析為基礎(chǔ)。

  事后監(jiān)控主要關(guān)注的是組織現(xiàn)有結(jié)構(gòu)和流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，以保證股東的各種要求得到滿足。不論是負(fù)面還是正面事件，如事故發(fā)生率或者顧客滿意度上升，都要進(jìn)行分析和匯報(bào)。只有這樣，公司才能不斷吸取經(jīng)驗(yàn)。

  事前監(jiān)控則采用類似于審查和檢查的流程，確保以風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇評(píng)估、最佳實(shí)踐的分析以及法律協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)，進(jìn)行有效的工作安排并執(zhí)行安排。事前監(jiān)控的主要目的是使組織在未來能夠?qū)崿F(xiàn)損失最小化和利益最大化。此外，事前監(jiān)控還能強(qiáng)化好的工作實(shí)踐，避免出現(xiàn)違反程序的情況。

  所有監(jiān)控活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)?shù)玫接行д希皇橇闵⒌剡M(jìn)行。要令股東和客戶都滿意，公司必須以最合理的方式支配有限的監(jiān)控資源。

  為了有效地涵蓋公司運(yùn)營的各領(lǐng)域，監(jiān)控過程需要采用多樣而互補(bǔ)的方法。與作為個(gè)體的人一樣，公司也應(yīng)該做到事前事后監(jiān)控兼而有之。

  

       確定監(jiān)控內(nèi)容

  每個(gè)企業(yè)所要監(jiān)控的內(nèi)容都各不相同。但是，有些方面是大部分企業(yè)都要注意的，如管理系統(tǒng)、文化、知識(shí)基礎(chǔ)，都或獨(dú)立或共同決定了公司的運(yùn)營表現(xiàn)，因此需要有合理的監(jiān)控。

  如果公司以項(xiàng)目工作為導(dǎo)向，就要在監(jiān)控中考慮到具體項(xiàng)目的具體風(fēng)險(xiǎn)。有些公司采用一般的非風(fēng)險(xiǎn)依據(jù)的方法，結(jié)果導(dǎo)致監(jiān)控資源的浪費(fèi)。

  對(duì)監(jiān)控措施的管理也需要仔細(xì)界定。在監(jiān)控安排上出現(xiàn)的漏洞或無效的監(jiān)控會(huì)讓公司蒙受損失。在某些極端的情況下，這些損失甚至可能危及公司的生存。英國巴林銀行（Barings Bank）被無賴交易員里森（Nick Leeson）搞垮就是一例。

  公司運(yùn)營體系中的某些方面明顯比其他方面更重要。然而，如何才能系統(tǒng)地決定孰重孰輕？

  整合監(jiān)控的方法要求你對(duì)公司可能面對(duì)的所有較大的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，并登記在冊(cè)。登記冊(cè)會(huì)全其所有，用同一尺度衡量所有類型的風(fēng)險(xiǎn)，并匯總公司正面臨的風(fēng)險(xiǎn)。如果你將質(zhì)量表述為“有可能不能滿足客戶的要求”，那么它也會(huì)被納入風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)。

  公司的監(jiān)控計(jì)劃應(yīng)以風(fēng)險(xiǎn)為依據(jù)，并反映相關(guān)措施降低風(fēng)險(xiǎn)的成效。當(dāng)涉及復(fù)雜、新穎的流程或?qū)ｉT設(shè)備時(shí)，就需要進(jìn)行額外的監(jiān)控。

  任何績效參數(shù)的過度變化都會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于產(chǎn)品和整個(gè)組織都是如此。代表英國能源公司（British Energy）和英國核能集團(tuán)（BNFL）在挪威船級(jí)社（DNV）進(jìn)行的研究表明，組織內(nèi)的重要績效參數(shù)可能會(huì)分別出現(xiàn)改進(jìn)、維持現(xiàn)狀或退化的情況，即參數(shù)的表現(xiàn)并不是均勻的。研究還表明，某崗位的安全生產(chǎn)績效不應(yīng)該作為整個(gè)工廠安全生產(chǎn)績效的體現(xiàn)。

  監(jiān)控工作需要考慮評(píng)估的內(nèi)容和方式，以及抽樣評(píng)估的代表性。做不到這一點(diǎn)，可能會(huì)給企業(yè)帶來重大損失。不同公司的管理系統(tǒng)、流程（核心的、外圍的、臨時(shí)的）、能力、文化（包括亞文化）和士氣都會(huì)有各自的變化。